Yükseköğretimde Kurumsal İyileşme: Tespit, Analiz ve Öneriler başlıklı yazı serisi dört bölümden oluşmaktadır. Yazının ilk bölümünde yükseköğretim kurumlarının genel yapısı ve akademik teşkilat reformu ele alınmıştır. Bu bölümde Yükseköğretim de Analiz ve Planlama tartışılacakken Eğitim Seferberliği, Lisansüstü Eğitim, Öğretim Üyesi Verimliliği ve Bakanlık İlişkileri konu başlıkları diğer bölümler içerisinde İLKE Analiz’de yayınlanacaktır.
Analiz Ve Planlama
YÖK’ün yeni vizyonu ve misyonu, üniversiteler üzerinden yürüyeceğine göre acaba üniversiteler bunu taşımaya ne kadar müsait? Üniversitelerimizin ne durumda olduğunu gösteren ölçekler, gerçeği ne kadar yansıtıyor? Bu hususta, Yükseköğretim Kalite Kurulu Bağımsız Dış Değerlendirme ve Akreditasyon Kuruluşlarının Tanınması ve Yetkilendirilmesi Komisyonunun “Akreditasyon Notları Serisi I” başlığı ile yayımladığı “Kuruluşların Bilgi Toplama Süreçleri ile İç Kalite Güvencesi Sistemleri Arasındaki İlişki” konulu rapor dikkat çekicidir.
Burada komisyonun, kuruluşlara sorduğu uyarı soruları, az önce yukarıda sorduğumuz soruları destekler niteliktedir. Bu sorular, kimlerden geri bildirim alınacağı, hangi yöntemlere başvurulacağı, bu yöntemlerin güçlü/zayıf tarafları, bu bilgilerin nasıl kullanılacağı, gerçek hedeflerin olup-olmadığı ve hedeflerin gerçekleşme yüzdeleri konusunda nasıl bir izleme yapılacağı şeklindedir. Bunun yanında, ne tür bilgiye ihtiyaç duydukları, bunu nasıl elde edecekleri, kimlerden sağlayabilecekleri ve son hedeflerinin ne olduğu da sorulmaktadır.
Kuruluşların bu süreçte, topladıkları bilgileri yönetme / işleme ve kendi işleyişleri hakkında “yeni öğrenmeler” de gerçekleştireceklerine değinilmektedir. Soruların cevaplandırılması aşamasında, kuruluşların karşılaştıkları zorlukların benzer olduğu vurgulamaktadır. Bunların, doğru bilgi kaynaklarını belirleme, muhtemel bilgileri saptama, bilgi toplama yöntemlerini doğru seçme, bilgi toplama, gözden geçirme, analiz etme, mevcut durum ile karşılaştırma, değerlendirme raporu hazırlama olduğu belirtilmektedir.
Mesela, doğru bilgi kaynaklarını belirleme zorluğu; kurumlarının süreçlerindeki kaliteyi farklı şekillerde görebilen tüm paydaşların, akreditasyon kuruluşlarının bilgi toplama sürecine dahil edilememesi riskini doğurmaktadır.
Hal böyle iken, yükseköğretimde iyileşme sürecinin sağlıklı ve verimli işleyebilmesi, öncelikle akademinin berraklaşmasıyla, “akademik vitrine” değil “akademik bünyeye” vakıf olunmasıyla, üniversitelerin tıp tabiriyle MR’larının çekilmesiyle mümkün olabilir. Bu bakımdan, dikkat, titizlik ve tarafsızlıkla mevcut durumlarının tespiti için, üniversitelerin “Durum Analizleri” bizzat YÖK nezdinde çıkarılmalıdır. Alt öneri olarak; “Aday/ Mezun Bilgi Sistemi” kurulmalıdır. Bir başka alt öneri; Asgari öğretim üyesi sayısı yanında, diğer akademik ve idari personel asgari sayıları da belirlenmelidir.
Durum analizleri; kurum içi analiz (SWOT), kurumsal kaynak analizi (finansal/insan/fiziksel alt yapı/elektronik bilgi sistemi), kurumsal çevre analizi (PESTLE/sektörel yapı) olmaktadır. Buradaki bilgi sistemlerinden biri de, aday/mezun bilgi sistemişeklinde YÖK tarafından kurulmalı ve buraya yükseköğretim kurumlarına yerleşen adaylar ve kurumlardan mezun olanların profilleri yüklenmelidir. Bu tetkikler üniversitelerin sağlık durumlarını ortaya koyacak ve mevcut hastalıklarının tedavisi için teşhis edilmesini sağlayacaktır.
Denebilir ki, bu tespitler zaten üniversitelerin stratejik planları içerisinde mevcuttur. Velev ki bu noktadan devam etsek bile, üniversitelerin stratejik planlarına objektif bakabilmek için, sorgulayıcı olmak gereklidir. Bu planların, alt birimlerden toplanıp nasıl birleştirildikleri, yalnızca, bu birimlerden gelen planlara ulaşılarak anlaşılabilir. Söz gelimi, bir fakültenin planı, bölüm ve anabilim dallarının gerçek planlarını ne oranda yansıtmaktadır? Kurum iç değerlendirme raporlarının içeriklerinde, zayıf yönler ve tehditlere ne oranda yer verildiği de, gösterge raporları da, benzer şekilde kontrol edilmelidir. Bu raporlardaki genel sayısal verilerin niteliği, belirtilen hedeflerin gerçekleştirilme yüzdelerindeki kıstaslar, bilimsel araştırmaların üniversite sıralamalarına etkisindeki kurumsal/bireysel katkı oranı, lisansüstü öğrenci sayılarında, lisans ve lisansüstü programlarındaki kalitatif/kantitatif durumlar iyi incelenmelidir.
Zira içinde yaşadığımız zamanda, pratik çözümler adına kalite kavramı, sanki kantite şeklinde tevil ve tahvil edilmiştir. Batının, bâtını zahire çevirme bilincinin ifadesi olan plastikle, medeniyetimizin, ilahi düzeni beşerî alana yansıtma tarzı olan estetiğin farkı gibi, ölçülen ve yaşanan kalite arasındaki farkı bulup çıkarmak sorumluluğumuzdur.
Biraz önce temas ettiğimiz kurumsal katkı kavramının anlamı ve en temel göstergesi, alt yapıdır. Bu bağlamda şu soru akla gelir: Öncelikle bir program hemen eğitime mi açılır, yoksa o programın alt yapısı mı tamamlanır? İlginçtir ki, kurulduğundan yıllar geçmesine rağmen, YÖK’ün “Programda Eğitime Başlama ve Sürdürme Asgari Koşulları”nı tam olarak sağlayamamış olup da normal hayat sürdüren fakülteler bulunmaktadır. Hatta bunlar arasında, akreditasyona başvuranlar dahi vardır. Bunların yanında, kriterleri tamam olup sonradan eksilenleri de belirtmek gerekir.
Bu, nasıl olmaktadır? Burada, alt birimlere münhasır, “olmazsa olmaz” alt yapılar da bu kapsamda yer almaktadır. Ancak bir de üniversiteye ait olmasıyla ortak kullanımda olan göreceli alt yapı unsurları bulunmaktadır. Derslik, kütüphane, konferans salonu, seminer salonu, sosyal tesisler, spor tesisleri, öğrenci kulüpleri, bu nevidir. Bu yapılardan biri veya birkaçı, bir veya birkaç fakültenin envanterine girmektedir. Bundan başka, başlangıçta küçük grup çalışması için ayrılan odalar da birer birer, öğretim üyesi/araştırma görevlisi odalarına dönüşmektedir.
Oysaki fakülte/program asgari koşullarında (asgari cephe), bu yapıların, fakülte/programa özel olup-olmama durumu da bunların alan ölçüleri ve sayıları da ve toplamda bir fakülte/program için sahip olunması gereken kampüs alanı da bildirilmiştir. Ancak yeri gelmişken şunu da belirtmek gerekir ki, bu koşullar arasında geçen, asgari öğretim üyesi sayıları vardır. Diğer akademik ve idari personel olmadan, öğretim üyeleri görevlerini sağlıklı yapabilir mi? Bu yüzden, bu personel için de asgari sayıları belirtmek gerekir.
Bununla birlikte “azami cephede” ise, üniversitelerin, büyük umutlarla kurulmuş “merkez laboratuvar manzaraları”, kaynak israfının resmini çizmektedir… Üniversitelere akademisyen titizliğiyle bu yaklaşım, baskı olarak algılanmamalıdır. Aslında bu tutum, berraklaşma ve adil rekabet bağlamında, bir yardım elidir. Üst yönetimlerin, kurumlarından sundukları fotoğraf karelerine bakmak yerine, olay yeri incelemesi yapmak suretiyle, canlı olarak görme ve yönlendirme imkânı bulunacaktır.
Bu itibarla, YÖKAK’ın özerk bir kurul olması nedeniyle, YÖK Denetleme Kurulu nezdinde yeni komisyonlar kurulması gerekebilir. Ancak buradaki hassaslık pek tabii ki bu üst komisyonlarda, üniversite yönetimleriyle menfaat uyuşması veya çatışması olmayanların çalışacak olmasındadır.
Bu konuda, YÖK’ün “Araştırma Odaklı İhtisaslaşma Programı” kapsamındaki 20+3 üniversitenin (devlet + vakıf), tabiri caizse “birinci ligde kalma-düşme” durumunu takip etmek üzere, YÖK bünyesinde oluşturulan “İzleme ve Değerlendirme Komisyonu” örnek alınabilir. Bu meyanda, iletişim yönetiminde, PR (public relations / halkla ilişkiler) kapsamında, üniversitelerin kendilerini tanımlamaları dahi, YÖK’ün üzerinde çalıştığı (araştırma odaklı- bölgesel odaklı) ve uluslararası kabul görmüş rütbelere uygun olmalıdır. Bilindiği gibi, dört nesil tipi üniversite vardır. Bilgiyi toplayan, bilgiyi üreten, bilgiyi işleyen, bilgiyi hususileştiren. Üniversiteler ulaşmak istedikleriyle değil, varmış olduklarıyla tanımlanır. Üniversitelerin, kimlik sahibi olma yolunda “diversal” hedefleri olacaktır. Ancak çekirdek kavramlarda “üniversal” davranılmalıdır. Misal, bir üniversite, ihtisaslaşma programına alınmadan, yeni nesil gibi nitelemelere girmemelidir. Bu bağlamda YÖK, ihtisaslaşma programlarındaki üniversite sayısını arttırmalı, daha iyisi, tüm üniversitelerimizi gösterge verilerine göre, belirli kategoriler altında sıralamalara tabi tutmalıdır. Bu da şeffaflık ve rekabet getirecektir.
***
Yükseköğretimde problem olduğu açıktır, ancak bu problem tam olarak nerededir veya nerelerdedir? Daha da önemlisi, YÖK’ün yeni vizyonundan da anlaşıldığı gibi, asıl vizyon, bir problem olduğunun farkına varmak veya problemi kabul etmektir. Öncelikli misyon ise doğal olarak, problemi çözmek olacaktır. Yeni kurulan üniversitelerde, her şey baştan yapılandırılabilir. Ancak, elimizde olanı kullanma zorunluluğundan dolayı, yeni bir atılım yapabilmenin yolu, öncelikle teşhis ve tedaviden geçmektedir.
Tıpta hastalık yoktur, hasta vardır diye bir kural bulunur. Hastaya veya hastalara, önce birer birer teşhis konulmalı, daha sonra her birine özel acil, orta ve uzun vadeli eylem planları, yani kurumsal algoritmalar devreye alınmalıdır. Toplam kalite yönetimi jargonunda, bu teşhis-tedavi düzenine süreç yönetimi denilmektedir. Süreç, girdilerin çıktıya dönüşmesi faaliyetleridir. Süreçler sistemi, sistemler organizasyonu yapar. Kalite güvence sistemi, süreçleri tespit eder, amacını belirler, problemi bulur ve gerekirse yeniden tasarlar.
Yükseköğretim, beynini YÖK’ün teşkil ettiği bir vücut olarak düşünülürse, tüm vizyon ve misyonlar, tüm güçlendirici çalışmalar, başka deyişle sportif aktiviteler, sağlıklı bir vücutta gerçekleştirilebilir. Bu yüzden üniversitelerin, dolayısıyla ülkenin şifa bulması hedefi, YÖK’e büyük bir sorumluluk yüklemektedir.
Bu anlamda, YÖK’ün “Araştırma Odaklı İhtisaslaşma Programı” kapsamındaki 23 “Araştırma Üniversitesi”, kurumsal algoritmalarını olgunlaştırıp iyi işlettikleri için, bu programa alınmışlardır. Bunu gösteren ise, 11. Kalkınma Planı’nda yer alan öncelikli sektörlerle, sektör- üniversite şeklinde yapılan eşleştirmelerin, bu üniversitelerin yetkinlikleri çerçevesinde olmasıdır. Bir diğeri, “Bölgesel Kalkınma Odaklı İhtisaslaşma Programı” dahilindeki 22 “Bölgesel Kalkınma Üniversitesi” de, tespit edilen “bölgesel temalar” doğrultusunda, kurumsal algoritmalarını kurgulamaktadır.
Tüm üniversitelerimizdeki benzer kurgulamalar, yani stratejik planlar yapılırken önemli olan, en alt birimlerden, bilim ve sanat dallarından başlamak üzere, gelen belgelerin sistemli şekilde bütünleştirilebilmesi, daha da önemlisi üniversite mensuplarının bütünleşmesi, bu iyileşme sürecinin kişisel uyuşmazlıklara feda edilmemesidir. Bu genel ve özel düzenlemelerden sonra sağlığına kavuşan üniversitelerin, YÖK’ün yeni vizyonunun ana hatlarından olan büyük veri eşliğinde, YÖK’ün öngördüğü “başarı hikâyelerini” yazabilmesi yine bu vurgulanan bütünleşik yapıya kavuşmaları ile mümkün olabilir.
Bunun anlamı, üniversitelerin organları diyebileceğimiz fakültelerin, enstitülerin, merkezlerin, teknopark, sosyopark ve yüksekokulların etkileşimidir. Bu tür bir bütünleşme, entegrasyon veya kurumsallaşma, ileri bir düzeydir. Bunun katma değeri, tahminlerin ötesine varır. YÖK vizyonunun “iş birliği, performans, üretkenlik, istihdam” gibi birçok maddeleri, bu durumun doğal ürünleri olur. Bu sinerjiden, “eğitim, araştırma ve hizmet inovasyonları” doğar. Bilim tarihinde, doğa bilimleri ve beşerî bilimler etkileşimleri, nice başarılar getirmiştir.
Bu bağlamda, birimler arası etkileşimi sağlamanın ilk basamağı, üniversite birimlerinin temel fonksiyonları olan eğitim, araştırma ve hizmet faaliyetlerinin her biri için ayrı ayrı kurum içi ortak tema veya temalar belirlenmesidir. Bu da bir bakıma, ihtisaslaşma programını hem tüm üniversitelere uygulamak hem de daha kapsamlı hale getirmek anlamına gelebilir. Burada söz gelimi, eğitimde evrensel dilbilgisi, araştırmada tütün, hizmette transplantasyon gibi ortak temalar, birçok birimi buluşturacak farklı çehreler içermektedir.
Üniversite mensupları bu sayede, eğitim çemberi, araştırma çemberi ve hizmet çemberi kurarlar. Bu ortak temalar, kurum içi bütünleştirmenin yanında, ihtisaslaşma programları için vurgulandığı şekliyle, üniversiteleri kimlik sahibi yapar. Üniversiteler böylelikle, rekabette taklitçi ve tepkisel hareket etmek yerine, mensupları tarafından sahiplenilen misyonu ve vizyonu doğrultusunda, yeni öğrenmelerle, kurumsal manifestolarını (stratejik planlarını) güncelleyerek uygulamaya koyarlar. Bu şekilde, güven veren yapısıyla üniversiteler, içeride birlik dışarıda kuvvet düsturuyla, topluma katkı sunma noktasında da dördüncü nesil bir tavır sergileyebilirler.
Söz gelimi bir yandan, teknoloji transfer ofisleri aracılığıyla üniversite-endüstri bölgesel iş birliği adımlarını atarak, tematik teknoloji üretimi yaparlar. Diğer yandan da “Sürekli Eğitim Merkezleri” aracılığıyla, bölgesel mikroyeterlilik programlarının (microcredentials) yükseköğretime entegrasyonunu sağlarlar. Bu arada, üniversitelerin Mesleki Yeterlilik Kurumu’ndan akreditasyon almayı başarmış “Sürekli Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezleri,” “bölgesel serbest eğitimi belgelendirmek” suretiyle, ülkemizin kalite profilinin tesbitine ve gelişimine katkıda bulunurlar. Üniversiteler böylece üretimin yanı sıra, örgün, uzaktan, açık, dışarıdan ve hibrit eğitimle birlikte, yaygın ve serbest eğitim hususlarında da söz sahibi olurlar.
